이때가 그만둘 때입니다: 퇴사를 결심하게 만드는 징후 19가지

퇴사, 많은 이가 꿈꾸지만 가슴속에 품고만 다닌다. 별다른 뾰족한 수가 없기 때문이다. 나와도 다시 어딘가는 들어가야 하고, 그렇다면 거기에 적응해야 하고, 그러다 보면 시간만 가고, 다시 또 나오고 싶고… 이런 행태의 무한 반복이다. 그럼에도 꼭 필요한 때가 있다. 물론 전제는 그런 상황이나 생각 등에 확신이 있을 때 이야기다.

아래 중 몇 개나 일치하는지 확인해보자. 같은 상황을 회사에서 복합적으로 여러 번 겪다 보면 요즘 말로 현타를 맞는다. 한없이 나약한 인간은 이성적 판단보다는 자신을 지켜야 한다는 이름 모를 사명에 의해 사표를 던진다. 뒤라도 든든하면 다행이지만 대부분 그렇지 않다. 그래서 다소 무책임해 보일 수도 있다.

나는 그저 여기가 싫어서 떠날 뿐이다. 그 선택은 ‘살기 위한’ 필연적 선택이다.

단 몇 개가 해당하든 ‘느낌’이나 ‘감’이 아니다. 합리적으로 추론한 정황 또는 실질적 ‘증거’가 있어야 한다. 이를 동시다발적으로 일정 기간 느끼며 확인했다면 퇴사를 심각히 고려하고 빠르게 이직 준비를 해야 한다.

 

1. 연봉을 포함한 확인 가능한 대우의 한계를 만났을 때

연봉은 급작스럽게 오르지 않는다. 1년 단위로 갱신하는 호봉제나 다름없고, 아무리 인센티브가 많이 나온들 그 부분은 통제 불가한 영역이다. 따라서 어느덧 오를 만큼 오르고 난 이후 조직 내 연봉 성장의 한계가 보인다. 또한 받는 연봉보다 어느새 더 많이 일한다는 생각이 (강력하게) 들기 시작한다.

  • 반응: 나와 타인 또는 동종 업계의 연봉과 비교하면서 점차 시선을 다른 곳으로 돌린다. 일이 손에 잡히지 않고, 어느덧 빠져나가 다른 곳으로 갈 궁리를 하기 시작한다.

 

2. (일 관련) 약속이 지켜지지 않을 때

어떤 일을 회사의 지원 및 지지 아래 실행한다고 구두로 약속하거나, 전략 계획상에 포함하는 경우가 많다. 해당 결정은 조직과 개인 모두가 합의하에 어떤 일이 도움이 된다고 판단했기에 준비한다. 하지만 번번이 그런 계획 자체가 수포로 돌아가거나, 약속한 바와는 전혀 다른 방향으로 흘러가면 점차 가치 또는 존재감을 잃어간다.

  • 반응: 업무에 집중하기 어렵다. 분명 자신의 피와 땀이 서린 일이라고 생각했지만 배신감이 만만치 않다. 배신감이 여러 번 쌓이면 일에 별 기대를 하지 않는다. 심하면 무기력해질 수도 있다.

 

3. 노력에 충분한 피드백 및 인정을 받지 못할 때

보통 피드백과 인정은 적절한 보상 및 대우 등의 결과로 이어지지만, 일의 진행 과정에서도 수시로 나타난다. 회의의 열띤 토론에서 상호 간의 인사이트를 주고받고, 그에 대한 인정과 칭찬 등이 일을 계속하게 만들기도 한다. 과도하게 격렬해도 문제지만, 단순히 교환만 하고 어떤 결과를 갖지 않는 것도 문제다.

  • 반응: 의욕 충만해 어떤 일에 대한 다양한 제언을 했던 이가 어느새 수동적 태도로 일관하면서 적극적 태도가 처음부터 없었던 것처럼 보인다.

 

4. 리더가 무능력할 때

리더도 사람이기에 완벽할 수 없다. 다만 유연한 태도를 통해 적어도 배우려는 의지와 노력을 보여줘야 하지만 그러한 모습은 거의 찾아볼 수 없다. 리더로서도, 한 부분을 담당하는 담당자로서도 불충분하며, 심지어 나의 관점에서 일을 못한다는 생각이 반복해서 들기 시작하면 자신의 눈을 찌르고 싶다.

  • 반응: 리더와 어떤 일을 함께 추진함에 있어 일단 껄끄럽다. 어차피 좋은 결과를 가져올 리 없다고 믿기에 집중력은 하락세를 띠면서 함께 있는 시간을 줄이기 위해 노력한다(읭?!).

 

5. 리더의 기준 없는 결정 및 전략에서 벗어나고 싶을 때

줏대(전략) 없는 리더는 리더 자신뿐 아니라 함께 일하는 여러 사람을 괴롭힌다. 확실한 기준 또는 확고한 의지 없이 ‘한 놈만 팬다’ 정신으로 앞으로만 나아가려고 한다. 심지어 근거 없는 무한 긍정 정신까지 갖추었으면 정말 최악이다. 한결같이 의사 결정이 갈팡질팡하면서 함께 하는 이들이 무슨 일을 하는지 모르게 만들기도 한다. 한 마디로 정신없다.

  • 반응: 리더의 지시에 권위를 느끼지 못하고 끊임없이 딴지를 걸거나, 영혼 없이 대응한다. 더 나아가 리더를 조직에서 제외하려는 움직임마저 보이기도 한다.

 

6. 리더가 무책임할 때

모든 일의 결과상 책임은 리더의 몫이다. 그런데 리더가 각 부분의 결과 및 과정상의 미흡함에 책임을 전가하는 태도를 지속적으로 보이거나, 심지어 그 책임을 묻기 위해 다양한 수단(벌)을 동원한다. 이러한 리더와 과연 얼마나 오랫동안 일을 할 수 있을까 의구심이 든다.

  • 반응: 조직의 리더로 적절한 책임 수행을 기대하지만 결과가 좋을 때와 좋지 못할 때, 전혀 다른 반응을 보이면 가장 신뢰할 수 없는 리더가 된다. 이를 지켜본 이는 당연히 태세 전환이다. 자신이 바꾸거나 책임질 수 없는 영역이기에 재빨리 떠나려고 한다.
당신이 리더라면, 참된 리더가 되기 위해 끊임없이 노력해야 할 것이다. / 출처: KBS2

 

7. 함께 일하는 동료의 아집으로 일을 망칠 때

리더, 동료 모두 ‘함께 일하는 이들’이다. 함께 일하는 사람이라면 최소한 각자의 일에 훼방 놓지 말아야 하는데, 간혹 일의 연결성으로 인해 내 일까지 함께 망치는 경우가 있다. 만약 그 원인이 번번이 옆자리 누구에게 있다면 그야말로 불행 시작이다. 그의 아집을 과연 어떻게 바꿀 수 있을까 싶지만 사람이 변할 리 없다.

  • 반응: 업무상 조정할 수 있는 범위가 있다면, 계속 시도하려고 할 것이다. 그래도 안 되면 그 끝은 뻔하다. 자신의 커리어까지 망치면서 타인을 바꾸기 위해 노력하는 바보가 얼마나 있을지 모르겠다.

 

8. 조직 내 불합리함을 바로잡거나 고칠 수 없을 때

어떤 조직이든 과제는 산더미처럼 쌓여있다. 단지 잘 건들지 않을 뿐이다. 하지만 자기 일의 결과를 개선하기 위해 어쩔 수 없이 수면 위로 문제를 끌어올려야 할 때가 있다. 여기서 각종 갈등이 나타난다. 해결 의지와 방법, 진행 과정상의 매끄러움이 한계에 이른다. “안 되는구나…” 그때부터는 모두 싫어진다. 이곳은 바꾸는 것이 불가능하다고 보기 때문이다.

  • 반응: 시스템의 크고 작은 부분이 고쳐야 하지만 여러 제약 때문에 고칠 수 없다는 것을 알면 순응하는 척만 한다. 그때부터는 정말 각개전투가 된다. 해야 할 일만 하며, 후일을 도모할 뿐이다.

 

9. 혼자 할 수 없는 업무를 도맡았을 때

일은 중요도, 난이도 등으로 양과 질이 결정된다. 일은 동료와 나눠서 하는 것이고, 서로 부족함을 채워주기 위한 나름의 짜임새(시스템)가 필요하다. 하지만 그 모든 것을 과도하게 어렵거나, 양이 많거나, 심지어 대외적 가치마저 높지 않다면 지속하기 어렵다. 이걸 해내기 위해 계속 야근까지 하지만 끝이 보이지 않는 일 때문에 그만두고 싶다는 생각을 하루에 열두 번도 더 한다.

  • 반응: 그야말로 진퇴양난이다. 앓는 소리 할 틈도 없이 일만 하느라 옆을 볼 수 없다. 여유가 없고, 뭔가에 쫓기고, 늘 야근하고, 어느덧 말이 없어진다. 장기간 지속되면 조용히 사표를 낸다.

 

10. 급변하는 회사 전략 및 전술 때문에 도무지 갈피를 잡지 못할 때

조직은 안정되지 않는다. 다만 안정되기 위해 부단히 노력할 뿐이다. 그럼에도 당장 돈이 되는 것, 도움이 되는 것 등을 ‘모두’ 하려는 모습을 반복하면 리더를 포함한 전략의 키를 잡은 이들을 불신할 수밖에 없다. 그로 인해 일거리만 늘어났고, 심지어 노력한 결과물이 휴지통으로 들어가는 모습을 여러 번 보면 참담할 뿐이다.

  • 반응: 조직의 본(Identity)이 흔들리는 것은 리더를 포함해 모두가 중심을 잡지 못한다는 것을 말한다. 그럼 당연히 남는 사람이 거의 없다. 계속 남아있는 사람이 가장 무능력함을 인정하는 꼴이다.

 

11. 회사 가고 오는 길이 막막하다 못해 먹먹하게 느껴질 때

위와 같은 일이 반복되면 거리와 관계없이 출퇴근 길이 무의미하게 느껴진다. 이렇게 하루가 가는구나 하면서 멍 때리기 십상이고, 집에 가서 어떤 일을 하는 것까지 무기력한 모습을 보이기도 한다. 심지어 다음날 회사를 가는 것이 거북스럽게 느껴진다.

  • 반응: 어떻게 해서든지 회사에 있는 시간을 줄이려고 한다. 아침 일찍 가서 준비하는 모습은 온데간데없이 사라지고 어느덧 칼출근 칼퇴근을 하는 모습을 보인다.
샤샤삭 휘리릭

 

12. 업무 완수를 위해, 50% 미만의 에너지로 충분할 때

일 많은 이는 이해되지 않겠지만 생각보다 이런 꿀보직이 많다. 주어진 하루 8시간을 모두 쓰지 않고, 절반 혹은 그 이하의 시간으로도 충분히 주어진 일을 할 수 있는 것 말이다. 이러면 좋을 것 같지만 사람에 따라 매우 불편하다고 느낀다. 하루의 절반 가까이를 매일 같이 날려 먹는 기분이랄까.

  • 반응: 업무 효율화를 위해 최대한 빠른 일 처리가 몸에 배어 좋지만 그로 인해 남아버린 빈둥대는 시간 때문에 시간이 잘 가지 않고 지루하게 느껴진다. 그 지루함을 달래려 여러 일을 하지만 그걸로는 충분하지 않다.

 

13. 업무보다 회사 밖의 활동에 몰입하는 자신을 발견했을 때

회사 일만 하며 살 수 없다. 다만 바깥일이 본업을 방해하지 않을 정도면 어떤 일이든 관계없다. 하지만 회사 밖의 일이 더욱 재미있고 유익하다 느끼며 더 많은 시간과 노력을 그곳에 쏟기도 한다. 심지어 회사 일과 큰 관련이 없는데도, 순수하게 재미로 말이다.

  • 반응: 일로부터 얻는 재미는 거의 없다고 느끼며, 현장의 적극적 태도는 감춘 지 오래다. 수시로 딴짓을 하면서 외부에 쏟는 정성의 반의반도 업무에 쏟으려고 하지 않는다. 그저 해야 할 일만 하다가 남거나, 다른 곳으로 떠난다.

 

14. 더 이상 회사로부터 얻을(배울) 것이 없을 때

회사는 배우러 가는 것이 아니라, 경험하는 곳이다. 그 경험으로 깨달음을 얻고, 일을 계속할 여러 동력원을 얻는다. 하지만 시간이 지나며 적응하면서 매너리즘에 빠지기도 하고, 무능력한 이들과 함께 일하기 싫어, 오래 있으면 안 된다는 메시지가 본능에서 아우성치기도 한다. “여긴 위험해! 다른 곳으로 도망가!”

  • 반응: 입버릇처럼 일이 재미없다고 한다. 그래서 수시로 자리를 비우고, 딴짓하거나, 예정보다 느릿하게 일하면서 일의 속도를 둔화시키기도 한다. 물론, 이러한 속내는 다른 곳을 찾으려는 시간을 벌기 위함이다.

 

15. 회사가 나의 성장을 발목 잡을 때

회사의 성장으로 개인의 (양적) 성장을 발견하는 것이 일반적이다. 그리고, 비록 회사가 성장하지 않더라도, 유의미한 경험을 통해 질적 성장도 가져갈 수 있다. 그러나 이 둘을 모두 회사가 막는다면 남을 수 없다. 자신이 바라는 성장 없이 직장생활을 지속하는 것은 인생을 낭비하는 것과 같기 때문이다.

  • 반응: 회사(일)로부터 자신을 한없이 분리해 생각하고 이를 행동으로 옮기기 바쁘다. 일단 사람으로부터 멀어지기 시작해, 점차 일에 대한 관심으로까지 번진다.

 

16. 성과를 더 올려봤자 스스로 느끼는 가치가 무의미할 때

열심히 한들 그 성과를 대부분 리더가 가져갈 것이 뻔하고, 나에게 돌아오는 것은 거의 없으며, 설사 돌아온다고 해도 그것이 나에게 어떤 가치로서 느껴지지 않는 것을 말한다. 쉽게 말해 회사의 주인은 어차피 내가 아니기에, 굳이 열심히 하지 않아도 된다고 생각하는 것을 말한다.

  • 반응: 열심히 하지 않는 것은 물론이고, 매사가 불만투성이다. 간혹 그 불만으로 인해 마치 ‘뒤가 없는 사람’처럼 행동하기도 한다.
인생무상이다…

 

17. 더 재미있고 유의미한 것을 발견했을 때

일을 통해 다양한 이들과 관계를 맺고, 여러 가지를 알게 된다. 거기서 또 다른 가능성을 발견하는 것이다. “내가 만약…”이라는 생각에 의해 다른 회사의 일 또는 그들의 비즈니스에 자신의 상황을 빗대 감정 이입한다. 그리고 깨닫는다. 내가 있어야 할 곳이 저기라고 말이다.

  • 반응: 재밌다고 느낀 일 또는 직장에 대한 질문이 많다. “그쪽으로 가기 위해 어떤 준비 등이 필요한지, 어떤 이들이 주로 가게 되는지 말이다.” 결국, 다른 회사의 일을 찾는데 더 많은 몰입도를 보인다.

 

18. 지난날 해온 일을 정리하며 가능성을 합리적으로 추정하려고 할 때

일의 성장 가능성의 기준점은 과거의 내가 해왔던 일로부터 나타난다. 당연히 “어떤 일을 해봤는가”에 따라 그 사람을 실력을 가늠할 수 있다. 실제 채용 시에도 과거의 경험을 주로 묻고, 당시를 확인하려는 것도 그 때문이다. 그런데 이를 자신에게 적용하면서 자신을 테스트한다. 나는 어느 정도인지 말이다.

  • 반응: 수시로 자신의 능력을 검증하기 위한 여러 잣대를 들이댄다. 그리고, 주변에 끊임없이 질문하면서 호의적 반응을 얻는 것을 즐긴다. “이 정도면 그래도 괜찮지 않아?!”라고 말이다.

 

19. 다양한 곳으로부터 매력적인 제안을 받을 때

평소 충분히 준비했고, 최소한 어디에서 어떤 류의 제안이 왔을 때 옮겨야겠다는 확신도 있다. 이때 담당 에이전트로부터 여러 매력적 제안을 받으면 대쪽 같은 마음도 흔들릴 수밖에 없다.

  • 반응: 주변 동료들에게 제안받은 곳에 대한 정보를 묻거나, 노골적으로 자신의 제안을 자랑하기도 한다.

 

무턱대고 퇴사를 권하지 않습니다

이직스쿨에서 퇴사는 권유하지 않는다. 다만 사람을 채용 및 관리하는 권한을 가진 이들에게 경고를 보내고자 한다. 업무를 하는 일상 속 부덕 때문에, 엄청난 (성장) 가능성을 가진 이들이 자의 반 타의 반으로 회사를 떠날 수 있음을 말이다. 그때 가서 땅을 치고 후회해봐야 소용없다. 떠나간 버스가 다시 돌아온 적이 있는가.

위의 각 상황은 어떤 원인을 단정할 수 없다. 그저 자신의 감정을 19가지로 세분화시켰을 뿐이다. 그리고, 어떤 한 가지만으로 퇴사를 결정짓지 말아야 한다. 그저 늘 가슴속에 사직서를 품고 다니면서 임계점을 넘기도 하고, 때론 다시 정상 범위로 돌아가는 등의 갈대 같은 마음이 들 뿐이다.

그래서 더더욱 감정적으로 대처하지 말라고 조언한다. 퇴사가 문제의 해결이라면 모르지만 대부분 또 다른 문제의 시작이 되기 때문이다. 안정적 퇴사를 위해 준비와 노력이 요구된다.

  1. 인수인계 등 기존 조직의 동료들과 좋은 관계로 남기 위한 노력
  2. 전/현 조직에 말할 수 있는 합리적 퇴사 사유
  3. 퇴사와 퇴사 사이의 나 나름의 계획(틈의 활용)
  4. 옮겨갈 회사와 정식 계약 및 입사 일정 조율 등
  5. 이를 통해 가져야 할 확실한 커리어의 성장 방향

적어도 위의 5가지에 확실한 계획 없이 움직이는 것을 권하지 않는다. 그래야만 온전히 이동하고, 다시 또 새로운 조직에서 빠르게 적응해 자신의 삶이 덜 흔들린다. 물론 위와 같은 개괄적 준비로는 충분하지 않다. 개인의 특수한 상황에 따라 경제적 대응 또는 별도의 시간과 비용을 들여 오래도록 해야 하는 활동도 있다.

아무 대책 없이 나가는 우만은 저지르지 않기를 바란다. 19가지 내용 모두 퇴사해야 하는 충분한 이유가 될 수 있지만 다음 목적지 없이는 어떤 결정도 하지 말아야 한다. 다음 행선지 유무에 따라, 실현 가능성에 따라 커리어 전략상 논리가 결정된다.

원문: 이직스쿨 김영학의 브런치


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